Jay Chiat Awardsi rahvusvahelise turundusauhinna kümme parimat juhtumit. Kuidas agentuurid saavad luua huvitavaid juhtumeid

Kogege British Airwaysi, Guinnessi, Oreo, Pedigree ja teisi kuulsaid kaubamärke.

Järjehoidjate juurde

1996. aastal asutatud rahvusvaheline Jay Chiat Awards tunnustab parimaid turundusstrateegiaid üle maailma. Erinevatel aegadel kuulusid žüriisse General Electricu loovjuht Andy Goldberg, YouTube'i turundusdirektor Daniel Tait, Ogilvy strateegiadirektor Gavin May ja teised spetsialistid.

1.Soomuse all

2014. aastal käivitas spordirõivabränd Under Armour oma naistekollektsiooni reklaamimiseks reklaamikampaania "I will what I want".

Ettevõtte sõnul moodustas naisterõivaste müük 2013. aastal 17% Under Armouri kogutulust ning naised tajusid seda kaubamärki agressiivse, tulemustele orienteeritud ja "kindlasti mitte meie jaoks".

Under Armouri väljakutse oli muuta brändi positsioneerimist naiste jaoks – esikoha nimel võistlemisest kuni isiklikele saavutustele keskendumiseni. Reklaamikampaania taga oli idee, et kultuuris, kus naistele öeldakse, kes olla ja mida teha, on ainus viis end vabastada luua isiklik ettekujutus edust.

Under Armour rääkis loo Ameerika Balletiteatri baleriinist Misty Coplandist, kes lükati balletikoolidest tagasi, kuna tal oli "vale keha". Sellest hoolimata sai temast esimene afroameeriklasest Ameerika balletiteatri peatantsija.

Ettevõtte esindajate sõnul sai bränd veebis 5 miljardit mainimist ning naistekollektsiooni müük kasvas promotsioonieelsete näitajatega võrreldes 28%.

Reklaamikampaania töötati välja koostöös agentuuriga Droga5, kes on teinud koostööd Google'i, Pizza Huti, meiliuudiskirjateenuse MailChimp ja teiste ettevõtetega.

2.British Airways

5. Newcastle'i pruun ale

Ameerika õllebränd Newcastle brown ale loodi Newcastle'is 1927. aastal. Ettevõtte esindajate sõnul ei püüdnud nad kunagi kaubamärgi ümber tarbetut müra tekitada, vaid positsioneerisid selle hea õllena "tavalistele ausatele meestele".

Ettevõte pidi mõtlema uutele võimalustele müügi suurendamiseks konkurentide saabudes, kes korraldasid regulaarselt veebis kasutajatega tegevusi.

Agentuur analüüsis kasutajate arutelusid sotsiaalvõrgustikes ja leidis, et üks populaarsemaid teemasid on USA jalgpalliliiga finaalmeistrivõistluste mäng Super Bowl. Seejärel vaatas Droga5 teiste kaubamärkide reklaamikampaaniaid ja leidis, et nende reklaamiaktiivsus saavutas haripunkti mängupäeval. Newcastle'i pruun ale ja Droga 5 otsustasid selle asemel mängule eelneva nädala jooksul reklaami teha.

Kampaania viidi läbi loosungi all "Nagu me oleksime seda teinud." Idee oli näidata, millist reklaami Newcastle'i pruun ale saaks enne mängu teha, kui ettevõttel raha oleks.

Üks kampaania bänneritest

Agentuur töötas välja 15 bännerit veebireklaami jaoks ja animeeritud video, milles näitlejanna Anna Kendrick "mängis".

Koos sellega avaldas Droga5 video, milles Kendrick räägib oma "rollist" reklaamis.

Kampaania tulemusel sai Newcastle'i pruuni ale bränd 600 meediamainimist, 10 miljonit reklaambänneri vaatamist ja 18% müügikasvu.

6.Oreo

Mondelezi grupi Oreo küpsisebränd saavutas müügi tipptaseme 2012. aastal, teatas ettevõte. Samal aastal sai ettevõte 100-aastaseks ja seisis silmitsi edasise arengu küsimusega.

Tarbijad seostavad Oreot lapsepõlve ja vanemliku hoolitsusega. Ettevõtte esindajad seadsid endale ülesandeks värskendada brändi positsioneerimist ja reklaamiküpsiste asemel Oreo kaubamärki: "Keskendusime Coca Colale ja Lewisele - see pole lihtsalt sooda või teksad, vaid midagi enamat."

Reklaamikampaania arendamiseks palkas Oreo loovagentuuri Martin Agency, mis on teinud koostööd ka Subway, Dunkin Donutsi, Tic Taci ja teiste kaubamärkidega.

Kampaania põhines ideel äratada tarbijates uudishimu maailma vastu. Martina Agency töötas välja platvormi Wonderfilled, millele postitas videod, mis algavad küsimusega "mis oleks, kui annaksime Oreole...?" Näiteks videos pakutakse vampiirile Oreot, et ta vere asemel Oreo piima joob.

Ettevõtte esindajate sõnul ületas Wonderfilled'i veebimainimiste arv 56 miljonit. Kampaaniast kirjutasid tuntud väljaanded: The New York Times, Creativity Online, Ad Age ja AdWeeki veebisaidil said videod "päeva reklaamiks". . Oreo müüginumbrid kasvasid 8,1%-lt 13,2%-le.

7. iPhone 6

2014. aastal andis Apple välja kaks nutitelefoni: iPhone 6 ja iPhone 6 Plus. Ettevõtte esindajate sõnul müüdi vidinaid edukalt, kuid kasutajad võrdlesid neid sageli teiste nutitelefonidega omaduste põhjal: aku tase, kaamera, kiirus ja muud. Apple otsustas muuta tarbijate suhtumist kaubamärgisse, et nad valiksid iPhone'i sõltumata selle omadustest.

Ettevõte analüüsis, mida kasutajad iPhone 6 juures kõige enam hindavad. Selgus, et see on piltide ja videote kvaliteet.

Apple palkas reklaamikampaania väljatöötamiseks loovagentuuri TBWA. Selgus, et Instagramis on rohkem kui 91 miljonit hashtagiga postitust. Samuti märkisid paljud fotograafia kasutajad oma profiilide kirjelduses sõna "ainult IPhone". See tähendas, et avaldatud fotod on tehtud iPhone’i kaameraga.

8. Sugupuu

2010. aastal seisis Pedigree silmitsi mitmete raskustega: suurenenud konkurents ja segadus, millistele turgudele investeerida – arenenud või kasvavatele. Ettevõte seisis silmitsi ka ülesandega uuendada brändi positsioneerimist, mis toona polnud muutunud kakskümmend aastat.

Reklaamikampaania väljatöötamiseks kaasas Pedigree koostööks agentuuri BBDO. See võimaldas puudutada tarbijate tundeid ja rääkida nendega, miks nad koeri armastavad ja millist rolli mängivad loomad nende elus.

Pedigree viis läbi uuringu ja leidis, et koertel on inimestele positiivne mõju. Ettevõte avastas ka, et tarbijad armastavad koeri nende süütuse ja lojaalsuse pärast. Pedigree sõnul kaotavad inimesed aja jooksul oma süütuse ja lihtsuse, seega on koeraga aja veetmine "võimalus iseenda juurde tagasi pöörduda".

BBDO on koerte ja inimeste suhetest koostanud mitu telesaadet: " Poisid emotsionaalse reklaami top 50 reitingus Tundke rohkem.

9. Rei ühistu

Välibränd Rei co-op asutati 1938. aastal. Firma esindajate sõnul pole Rei jaoks peamine kasum, vaid töötajad ja kliendid. Ettevõte on loonud kaubamärgi ümber vabaõhuhuviliste kogukonna, kuhu kuulub enam kui 5 miljonit liiget.

Rei seisis turul silmitsi konkurentsiga ja meelitas loovagentuuri Venables Bell and Partners koostööd tegema tingimusel, et promotsioonieelarve oli piiratud. Kampaania käivitamise ajal polnud Rei oma brändilugu oma klientidega kunagi jaganud.

Kampaania pidi käivitama Ameerika tänupüha ajal, millele järgnes kohe musta reede müügipäev. Agentuur viis läbi uuringu Rei sihtrühma kohta ning leidis, et tarbijad ei taha nädalavahetusi kauplustes veeta. Seejärel tuli Venables Bell ja Partnerid ideele sulgeda mustal reedel kõik Rei ühistupoed ning kutsuda töötajaid ja kliente üheskoos linnast välja minema.

Agentuuri esindajate sõnul veetis Reiga musta reedet 1,4 miljonit inimest. Rohkem kui 170 organisatsiooni suleti sel päeval kampaania toetuseks ja pargid lubasid meeleavaldajaid tasuta sisse.

Rei meelitas ka 1 miljon uut kogukonnaliiget, sai sotsiaalvõrgustikes 1,2 miljardit mainimist ja tõusis 2015. aasta 11 parima Twitteri trendi hulka.

10. Reklaaminõukogu

Mittetulunduslik sotsiaaltööorganisatsioon Ad Council on käivitanud reklaamikampaania "armastusel pole silti".

Reklaaminõukogu viis läbi uuringu ja selgitas välja mitmeid fakte, näiteks: iga viies USA seksuaalvähemuste esindaja tunneb end ühiskonnale vastuvõetamatuna, kuuele kümnest afroameeriklasest ei meeldi see, kuidas teised neid kohtlevad, kuni 85% õpilastest on kiusatud. Reklaaminõukogu leidis ka, et peaaegu kõik ameeriklased usuvad, et nad ei mõista kedagi hukka.

Reklaamikampaania eesmärk oli aidata ameeriklastel oma veendumused ümber mõelda. Selleks kutsus Reklaaminõukogu koostööd tegema digiagentuuri R/Ga, kes tegi koostööd Lego, Nike'i ja teiste ettevõtetega.

14. veebruaril 2015 korraldas Reklaaminõukogu videoinstallatsiooni. Vaatajad nägid reaalseid inimesi, kelle liigutusi kopeeris ekraani teisel poolel olev "röntgenipilt". Ettevõtte esindajate sõnul vaatas 24 tunni jooksul videot 11 miljonit kasutajat.

Selle tulemusena sai reklaaminõukogu sotsiaalvõrgustikes kokku enam kui 110 miljonit vaatamist, 825 tuhat meeldimist ja 1,6 miljonit uuesti postitust.

Sissejuhatus

Õpik "Turunduse töötuba" distsipliinis "Turunduse alused" on vajalik täiendus õpikule "Turunduse alused" // A.M. Lavrov, O.N. Kotova, O.P. Brabander. Õpiku struktuuris saab eristada järgmisi elemente:

Õpilaste teadmiste hindamise (reitinguhinnangu) rakendatava süsteemi üldtunnused.

Praktiliste tundide teemad on loengute loogiline jätk.

Lisamaterjalid nii teoreetilise kui ka rakendusliku iseloomuga teemadel, mida õpilased saavad kasutada praktilisteks tundideks valmistumisel, kontrolltöödeks, juhtumite lahendamiseks ja kontrolltöödeks.

Juhtumid kursuse põhiosades.

Kontrolltööde teemad, esseed.

Käsiraamat põhineb juhtumianalüüsi meetodi kui populaarseima turundustegevuse valdkonna praktiliste oskuste omandamise meetodi aktiivsel kasutamisel. Juhtumianalüüsi meetod on juhtimishariduses kahtlemata aastaid olnud võtmepositsioonil. See õpetab turundajatele paremini kui ükski teine ​​meetod, kuidas lahendada probleeme kontekstipõhiselt ja faktilise teabe abil. Juhtum on konkreetne praktiline olukord, mis räägib sündmusest (või sündmuste jadast), milles võib leida piisavalt probleeme. Olukord kirjeldab reaalseid inimesi olulise otsuse tegemise hetkel, silmitsi vajadusega midagi ette võtta ja tagajärgede eest vastutada. Oluline on silmas pidada, et juhtumid kirjeldavad reaalseid sündmusi, mida nappide ressursside tingimustes ei ole võimalik selgelt õige lahendusega lahendada. Selles juhendis kasutatakse nii põhi- kui ka minikarpe. Põhijuhtumid on üksikasjalikud juhtumid, mis sisaldavad lisateavet. Selliseid juhtumeid kasutatakse sageli ärikoolide meeskondlike juhtumite võistlustel. Kogu juhtumis esitatud teave ei ole otsuse tegemiseks vajalik. Ülesanne on analüüsida juhtumi struktuuri, valida välja oluline teave, demonstreerida loogilist arutluskäiku ja sõnastada lõplik otsus. Minijuhtumid on praktilised olukorrad, mis kirjeldavad lühidalt tegelikke äriprobleeme. Info- ja ajapuuduse tingimustes peab üliõpilane kui mitte probleemile lahenduse pakkuma, siis analüüsistrateegia välja töötama. Minijuhtumi lahendamisel pole kõige huvitavam mitte ainult lahendus ise, vaid loogika, lähenemine ja olukorra analüüs, mille põhjal järeldus tehakse. Selle õpiku juhtumid on välja töötatud, võttes arvesse Venemaa ja välismaiste ettevõtete äritavasid, tuginedes ajakirjade “Ekspert”, “Firma saladus”, “Ettevõte” analüütilistele materjalidele. Lisaks pakutakse õpilastele lisamaterjale mitmel teemal.

Selle õpiku väljatöötamise ja õppeprotsessi juurutamise eesmärk koosneb õpilaste teoreetiliste teadmiste aktiveerimine ja praktiliste oskuste omandamine põhiliste turundusotsuste tegemise valdkonnas.

Õpilaste teadmiste hindamiseks tehakse ettepanek kasutada reitinguhinnangut. Kõrgeimad hinded antakse juhtumite lahendamisele. Juhtum hinnatakse 3 punkti, kui probleem on võimalikult täielikult avalikustatud ja soovitused on üksikasjalikult kirjeldatud. Õpikute kinnitamine ei ole lubatud. Testid hinnatakse 2 punkti juhul, kui on 100% õigeid vastuseid, 50% õigete vastuste korral saab õpilane 1 punkti jne. Essee on õpilaste iseseisev kirjalik töö 1-2 lehekülge kavandatud teemal. Seda hinnatakse kui õpilase iseseisvust esseede planeerimisel, samuti eruditsiooni ning teadmisi perioodika ja internetiressursside praktikast ja kasutamisest, mille link on kohustuslik. Maksimaalne punktisumma 1 punkt. Samuti pakutakse paljudel teemadel teadmiste kinnistamiseks teste, mille maksimaalne punktisumma on 3.

Teemade 1,2, 4, 7 puhul pakutakse boonuspunkte saada soovijatele ülesandeid. Boonuspunktide saamiseks tuleb sooritatud töö esitada õpetajale ettenähtud aja jooksul - 2 nädalat peale vastava teemaga tutvumist. Referaat peab olema vormindatud vastavalt järgmistele nõuetele: 15-20 masinakirja lehekülge, font 14 Times New Roman, punkt 1.5, 2 veerist igal pool, peab sisaldama kasutatud allikate loetelu, vähemalt 15 allikat.

Õpilane, kes mõjuval põhjusel seminaritunnis ei osale, saab töölaupäeval töötada 2 nädalat alates ärajäänud seminarist. Juhtumi, essee, testi ja testi hilinenud edastamist hinnatakse koefitsiendiga 0,75. Õpilastele, kellel on tasuta osalemine, on kõigi kontrollpunktide täitmine kohustuslik.

Kursuse “Turunduse alused” teadmiste lõplik hindamine, võttes arvesse reitingute kasutamist praktikas, esitatakse järgmiselt:

91-100 punkti - "suurepärane"

71-90 punkti - "hea"

41–70 punkti – “rahuldav”

< 40 баллов - «неудовлетворительно»

Õppekava sisaldab 30 tundi seminaritunde. Kokku on praktika tulemuste põhjal maksimaalne punktide arv 80, millest 70 punkti saab üliõpilane praktikaplaani täitmisel ja 10 boonuspunkti referaatide täitmise, üliõpilaste ja noorte teadus- ja praktiliseks konverentsiks valmistumise eest. Teadlased ja ka teadusartiklid olid üheks suurepäraseks vastuseks eksamiteoreetilisele küsimusele. Eksamil saab üliõpilane saada maksimaalselt 30 punkti - 2 teoreetilise küsimuse ja praktilise olukorra lahendamist hõlmava küsimuse eest saab iga 10 punkti. Olukorra probleem korreleerub üliõpilase kursusetöö teemaga. Eksami hindamisskaala on järgmine: hindele 10 punkti vastab „suurepärane“, 7 punkti „heale“, 4 punktile „rahuldav“, 1 punktile „mitterahuldav“. Tabelis 1 on toodud eriala praktiliste tundide kava.

Kuidas kirjutada turundaja intervjuuks juhtumiuuringut.

Intervjuud turundajatega tekitavad personalispetsialistidele sageli raskusi, kui on vaja esmalt hinnata nende professionaalseid oskusi ja viia läbi esmane valik.

Artiklist saate lugeda, kuidas seda probleemi juhtumite abil lahendada.

Intervjuu turunduslikule ametikohale – olemasolevad probleemid

Intervjuu turundusspetsialisti kandidaadiga keskmistes ja suurtes ettevõtetes, kus on personaliosakond, viiakse enamasti läbi kahes etapis. Esimese vestluse viib läbi personaliosakonna töötaja ning järgmises etapis vestleb kandidaadiga turundusjuhi vahetu juht, kellel on hea ettekujutus, millised oskused peavad tema töötajal olema jooksvate ülesannete täitmiseks. Sel juhul täidab personalijuht filtri rolli ja lubab järgmisse vestlusvooru kandidaadid, kes vastavad vajalikule profiilile kõige paremini. Üheks esilekerkivaks probleemiks on kandidaadi kutseomaduste nõuetele vastavuse hindamine. Paljud turundajad, kes ei läbinud intervjuu esimest etappi, avaldavad sageli arvamust, et erialast pädevust saab hinnata ainult spetsialist, kes ei ole personalijuht. Ja neil on osaliselt õigus, kuid juhi aja raiskamine rutiinsele intervjuule pole väga õige. Kuidas kõrvaldada vastuolu kandidaadi professionaalse taseme kohta objektiivsete andmete hankimise vajaduse ja esmast vestlust läbiviiva juhi turundusalaste teadmiste puudumise vahel.

Valiku kvaliteedi parandamiseks on soovitav kasutada sellist vahendit nagu kandidaatide testülesanded – eelnevalt ettevalmistatud juhtumid. Need võimaldavad teil hinnata, kui vilunud on turundaja tööriistadega, mida ta oma töös kasutama peab.

Samuti on raskusi selliste juhtumite ettevalmistamisega, kuna personalijuhid ei ole professionaalsed turundajad. Samuti on keeruline ette valmistada juhtumit, mis vastaks vastuolulistele nõuetele. Ühest küljest peaks see olema lihtne, et vähemalt vestluse käigus saaks selle läbi 5-10 minutiga, teisalt peaks juhtum andma võimaluse hinnata kandidaadi tegelikke oskusi.

Mida kindlasti ei tohiks teha, on pakkuda testülesandeid, mis hõlmavad “õige” vastuse valimist pakutud hulgast (välja arvatud finantsarvutused). Turundus ei ole matemaatika, enamasti pole selget vastust. Lisaks sõltub konkreetne otsus nii paljudest teguritest, et neid on juhtumi puhul lihtsalt võimatu enam-vähem täielikult kirjeldada. Seetõttu on olulisem hinnata, kui hästi kandidaadi arutlusloogika vastab ettevõtte turunduskultuurile, mitte aga kontrollida, kui palju turundaja määratlusi mäletab. Intervjuu juhtumi eesmärk on mõista, milliseid mudeleid turundaja omab ja kui enesekindlalt ta seda teeb, mitte hinnata, kas turundaja otsus on "õige". Selle tulemusena on personalitöötajal võimalus hinnata turundaja teadmisi selle kohta, mida tuleb teha, ning oskusi ja võimeid – kuidas ta seda teeb.

Minu seisukohast peaks sellise juhtumi välja töötama või vähemalt kohandama vahetu juhendaja. Kes siis veel, kui mitte tema, mõistab ülesandeid, mida alluv lahendama peab. Probleem on selles, et vähestel juhtidel on selliste ülesannete ettevalmistamise kogemus. Loodan, et allpool kirjeldatud kogemus turundusanalüütiku ametikoha intervjuu jaoks juhtumi väljatöötamisel on neile abiks ülesannete väljatöötamisel.

Näide juhtumi arendamise kohta intervjuuks turundajaga

Vaatleme näitena turundusanalüütiku juhtumi väljatöötamist ettevõttes, millel on oma tootmine. Kogenud osakonnajuhi jaoks ei ole intervjuu läbiviimine ja kandidaadi teadmiste hindamine tööks vajalike põhianalüüsimudelite osas keeruline. Peamine probleem seisneb selles, et kandidaatide voog on küllaltki suur ning erialases mõttes ilmselgelt ebasobivatele kandidaatidele palju aega pühendada pole otstarbekas. Samas ei tunne intervjuu läbiviiv personalijuht turundaja töö spetsiifikat piisavalt hästi, et tema erialast pädevust hinnata.

Ülesandeks oli luua turundusanalüütikule juhtum, mis võimaldaks personalijuhil hinnata kandidaadi mõttekäigu loogikat ja vajalike tööriistade valdamist.

Loetleme funktsionaalsed kohustused

Peamised funktsionaalsed kohustused sellel ametikohal konkreetses ettevõttes:

• Turuinfo kogumine ja analüüs.
• Hinnakujundus – valmistatud toodetele hinnapakkumiste koostamine. Regulaarne hindade ülevaatamine sõltuvalt turuolukorrast. Müügiosakonna hinnapoliitika väljatöötamine. Ja nii edasi.
• Uute toodete turule toomine – alates arendusetapist kuni hinnakujunduse ja müügiedendusprogrammide väljatöötamiseni.
• Osalemine äriplaanide väljatöötamises, sealhulgas pakutavate lahenduste rahaline põhjendamine.

Koostame lühikese nimekirja kandidaadile vajalikest turundusoskustest

Hindamiseks valiti järgmised oskused:

• Oskus koguda teavet avatud allikatest ja viia läbi turukeskkonna turundusanalüüsi klassikalise skeemi järgi turunduse planeerimise eesmärgil.
• Hinnakujunduspraktika valdamine. Hinnapoliitikat mõjutavate tegurite mõistmine. Oskus oma ettepanekuid argumenteerida.
• Tootega töötamise eripärade mõistmine selle elutsükli erinevatel etappidel.
• Finantsarvestuse põhitõdede tundmine.

Töötame välja küsimused, mille vastused võimaldavad hinnata kandidaadi probleemide lahendamise oskust

Küsimustele vastates peab kandidaat näitama oma võimet olukorda analüüsida ning personalijuhil peab olema võimalus ilma süvendatud turundusteadmisteta siiski objektiivselt hinnata, kui hästi kandidaat vastab ettevõtte turundusanalüütikule esitatavatele nõuetele.

Igale ülesandele vastamiseks kuluv aeg peaks olema 5–7 minutit.

Ja mis kõige tähtsam, iga küsimuse puhul tuleks personaliosakonna töötajatele anda soovitusi, mille alusel nad saavad kandidaati hinnata.

Näitena kirjeldame küsimust kahe esimese oskuse hindamiseks:

Võimalus koguda teavet avatud allikatest ja viia läbi turundusanalüüse...

Ülesande formuleerimine.

Esimese ülesandena teie uuel töökohal määras teie juht teile konkurentide kohta teabe kogumise korraldamise.

— Millist teavet ettevõtte *** konkurentide kohta loodate saada ja kuidas?

— Milliseid järeldusi saate selle põhjal teha ja millise sagedusega?

Tuleb märkida, et konkurentide analüüs võimaldab pakkuda välja lahendusi, mis eristavad ettevõtet nende arvust. Teadlike turundusotsuste tegemiseks on vajalik pidev konkurentide jälgimine ja analüüs.

Kogutud teabe kohta tuleks märkida vähemalt järgmine:

— teave sortimendi kohta. (tooterühmade arv, kaubamärgid, ...)

— müügipoliitika (edasimüüjad, turustuskanalid...).

— maine (bränd) (positsioneerimine, brändipoliitika...)

Teabe hankimine hõlmab avatud allikate kasutamist: kataloogid, ettevõtte külastamine, näitused, Internet jne. Iga kategooria jaoks on soovitatav nimetada praktilised teabe hankimise viisid.

Kasuks tuleb telefoni või muude kanalite kaudu iseseisva teabe hankimise kogemuse kirjeldus.

Mainida tuleb tihedate sidemete loomist müügimeeskonnaga, samas kui teabe hankimine peaks hõlmama teabevahetust, mitte ühesuunalist protsessi.

Tulemus

• Vastus praktiliselt ei nõua ettevalmistusaega – kandidaat saab vastata kohe pärast vastuse läbimõtlemist.
• Vastuse täielikkust on võimalik hinnata vajadusel lisaküsimusi esitades. Vähemalt on selge, mil määral on turundusanalüütik valmis turuinfo süstemaatiliseks analüüsiks.
• Selgemaks saavad info kogumise ja otsustamise infotoe kogemused ning planeerimise praktika eelmises töökohas.

Hinnakujunduses vilunud...

Ülesande formuleerimine.

Teile esitatakse ettevõtte hinnakiri ***. (ülesandele on lisatud kohandatud hinnakiri).

Peate koostama konkurentsianalüüsi alusel ettepanekud olemasoleva hinnakirja muutmiseks.

A. Sõnastage küsimused, millele vajate ettepanekut koostades vastuseid.

K. Kirjeldage ettepaneku koostamisel kasutatavaid lähenemisviise, sealhulgas vajaliku teabe hankimist. Milline on hinna kujunemise järjekord?

C. Nimetage olemasoleva hinnakirja omadused, mida märkate. Mida soovitaksite arutada potentsiaalsetele klientidele saatmiseks hinnakirja vormi koostamisel.

Ülesande "A" küsimus.

Kõigepealt hinnatakse kandidaadi arusaama hindade sõltuvusest ettevõtte turustrateegiast. Eeldatavasti esitatavad küsimused:

Uue hinnakirja väljatöötamise eesmärgid?

Esiteks peab kandidaat näitama arusaamist, et kõik muudatused peavad olema suunatud seatud eesmärkide saavutamisele.

Lisakommentaaridena võib sarnasele küsimusele vastates öelda, et ülesandeks on müügimahtude suurendamine, mis on muuhulgas seotud ka mitte eriti eduka hinnakujundusega.

Millist hinnastrateegiat ettevõte järgib?

Vastuseks võite küsida võimalikku strateegiat.

(ettepaneku tegemisel on oluline olukorra analüüs või tuleks anda erinevaid variante).

Võib tekkida küsimusi kulude, soovitud tulumäära jms kohta.

Need küsimused tuleks jätta vastamata.

Milliseid segmente ettevõte sihib?

Vastuseks võib öelda, et seda saab hinnata hinnakirja info põhjal.

Analüüsiks vajalikku teavet saab loetleda küsimustena. (turusituatsioon, konkurendid, konkurentsiolukord jne.

Sellele vastuseks võib küsida, kuidas kandidaat ise eeldab vajaliku info hankimist. Mis sisuliselt viitab teisele küsimusele.

Kui küsimusi ei esitata, näitab see, et kandidaat ei ole täielikult teadlik hinnakujunduse ja ettevõtte muude aspektide vahelisest seosest.

Ülesande "B" küsimus

Vastus küsimusele näitab kandidaadi arusaamist hinnakujundust mõjutavatest teguritest ettevõttes.

Vastus peaks andma arusaamist (olulisuse järjekorras):

• Segmendid, kuhu müük on suunatud;
• eesmärgid, mis saavutatakse allahindlustega (müügi suurendamine suuremate kaubakoguste ostude stimuleerimisega, erinevate segmentide vajadustega arvestamine, konkurentsieelise saamine jne);
• hinnakujunduse põhimõtted (allahindluste gradatsioon sõltuvalt turustuskanali tasemest).
• sortimendipoliitika;
• tooterühmad;
• kaubamärgipoliitika;
• ettevõtte kuvand, mida mõjutavad hinnakirja vorm ja sisu;

Pakutud lahenduste põhjendamisel peab olema loogikat. Küsimus “miks” peaks olema loogiliselt põhjendatud olemasoleva teabe või ekspertarvamusega.

Hea, kui kandidaat näitab tehtud analüüsi põhjal hinna kujunemise protsessi loogilist ja sidusat kirjeldust.

Ülesande küsimus "C".

Küsimusele vastamine näitab oskust olemasolevat varianti kriitiliselt analüüsida ja ettepanekuid põhjendada.

Võimalikud valikud (mitte prioriteedi järgi)

— erinevate segmentide sihtimine. (võimalik koostada hinnakiri erinevatele segmentidele)

— eripakkumisi pole (hulgiostjatele pakkumisi pole)

Iga kommentaari kohta võite küsida parandusettepanekuid.

Tulemus

Kavandatud ülesanne vastab järgmistele eesmärkidele:

• Ülesandele vastamine nõuab 5 - 10 minutit.
• Vajadus analüüsida dokumenti "nähtavalt" näitab meisterlikkust hinnakirja koostamise praktikas.
• Analüüsi sügavus ja tõstatatud probleemide hulk võib öelda, kui palju kandidaat teab hinnakujundusprobleemidest.

Järelduse asemel

Isegi selline lühike näide tööülesannete järjestusest või kandidaadi juhtumist näitab võimalust pakkuda personalijuhile tööriist, mis võimaldab tal objektiivselt läbi viia esmase hinnangu kandidaadi vajalike oskuste omamise kohta.

Vestluse järgmises etapis saab juht hinnata kandidaadi kvalifikatsiooni, esitades talle küsimusi praktilise tegevuse ja kandidaadi kogemuste kohta.

Nagu näha, saab püstitatud probleemi lahendada personalispetsialisti ja turundusosakonna juhi ühise tööga.

Kõik kirjutavad juhtumeid. Turundajad, arendajad, juristid, psühholoogid ja isegi plastakende paigaldajad) Sest nad annavad selge pildi ettevõtte toimimisest ja mõistavad, kui “pumbatud” on spetsialistid oma äris. See on eriti oluline veebiturunduses.

Samas ei ole ühtset lähenemist ja iga asjatundja läheb “mõni metsa, kes küttepuude alla”. Keegi alustab sellest, milline ilm oli, kui klient helistas ja maalib 10-leheküljelise jalamähise. Mõned piirduvad nappide tulemustega kolmest reast. Ja ta unustab juhtumi eesmärgi: potentsiaalsete klientide meelitamine.

Selles artiklis jagame oma kogemusi müügijuhtumite kirjutamise kohta. Jah, jah, sa kuulsid õigesti. Need materjalid tõid meile kokku 29 sissetulevat toote paigaldamise taotlust, mille väärtus on rahaliselt üle 430 000 rubla. Nii et lähme!

Sissejuhatus

Me ei torma kohe detailidesse numbrite ja faktidega, vaid tutvustame lugejale teemat lühikese sissejuhatusega. Millises nišis on tegemist, millised probleemid on turul tervikuna, sest väga sageli korduvad olukorrad erinevates ettevõtetes.

Sissejuhatuse eesmärk on kasutaja reaktsioon "Oh, jah, meil on sama jama." Äratada huvi. Oluline punkt: ärge kirjutage "taasest" ja ärge valage SEO tekstide traditsiooni "vett". Lollusi loetakse alateadlikult ja 50% paneb artikli nilbete väljenditega kinni. Kas sul on seda vaja? 6-7 lühikest lauset, selged ja asjalikud.

Sissejuhatuse lõpetame fraasiga “Sel juhul õpid...”, näide materjalist:

Taustainfo

Rääkige meile, milline klient olete ja millise probleemiga ta teie poole pöördus. Läheme tagasi transpordiettevõtte näite juurde:

Jah, kui kirjutate turundusjuhtumit, kinnitage lähteandmed näiteks reklaamikampaania statistika ekraanipiltidega. Eesmärk on täielik realism.

Ülesanne

Enne tegevuste kirjeldamise juurde asumist tehke kokkuvõte sellest, mida klient täpselt soovis ja millise ülesande ta püstitas. Et ei tekiks lahknevusi lõplike sisenditega. 1-2 lauset:

Mida sa tegid

See, mida te seda osa nimetate, on teie otsustada. Kasutame alapealkirja "Mida me tegime". Juhtumi kõige olulisem ja üksikasjalikum osa:

• Kirjeldame kõiki toiminguid samm-sammult, numbritega, ideaalis koos ekraanipiltidega. Alla pikkade aruteludega! Siin esitate faktid ja ainult faktid.
• Selgitage, miks tegite nii ja mitte teisiti, sest probleemi lahendamiseks on alati mitu võimalust. Miks valitud variant on alternatiividest parem.
• Tehke iga toimingu lõpus kokkuvõte sellest, mida see kaasa tõi:

• Turundusjuhtumite puhul jagunevad toimingud tavaliselt mitmeks etapiks. Teeme iga etapi tulemused kokku:

• Rääkige meile töö käigus tekkinud raskustest ja sellest, kuidas olete need lahendanud.
• Juhtumi lõpus anname numbrid võrdluses “Oli / sai”:

Võtame tulemused kokku klientide kasu osas; kui plaanid on märgitud, räägime kliendi tulevikuplaanidest. See funktsioon näitab, et klient on teie tööga rahul ja soovib teie abiga midagi muud teha:

Siin on lihtne müügijuhtumite diagramm. Lühidalt, need on 3 punkti:

• Probleem;
• Lahendus;
• Tulemus.

P.S. Transpordiettevõtte juhtumiuuring “Kuidas vähendada oma reklaamieelarvet 22% ja saada 2 korda rohkem avaldusi” ja veel 10 lugu loe rubriigist.

KEYIS 1. Intellektuaalomand: rakendamise probleemid globaalses majanduses (Microsofti tegevuse näitel Hiinas)

Microsoft on maailma suurim personaalarvutitarkvara ettevõte, MS-DOS-i ja seejärel WINDOWS-i looja. Neid programme, mis on vastavalt operatsioonisüsteem ja graafiline kasutajaliides, kasutatakse pidevalt enam kui 90% personaalarvutites üle maailma. Lisaks on Microsoftil palju populaarseid tarkvararakendusi, sealhulgas komplektid OFFICE ja OFFICE SUPPORT. Microsofti rahvusvahelise strateegia lahutamatuks osaks oli laienemine Hiinasse, kus 1998. aastal müüdi 5 miljonit personaalarvutit. Hiina on 1,5 miljardi elanikuga Microsofti jaoks potentsiaalselt tohutu turg. Microsofti eesmärk on suurendada müüki 1994. aasta nullist 2002. aastal 200 miljoni dollarini.

Selle rakendamisel oli ettevõte aga sunnitud üle saama väga tõsistest raskustest - oma programmide litsentseerimata kasutamisest. Umbes 95% kogu Hiina turul olnud tarkvarast 1998. aastal oli litsentseerimata. Ettevõte kandis just sellest suurt kahju. Enamik Hiinas kasutatud ettevõtte tooteid oli ebaseaduslikud koopiad, mis toodeti ja seejärel müüdi ilma Microsoftile mingit kasu toomata. See on ettevõtte juhtidele ilmne. Ettevõtte Hongkongi kontorist mõne hoone kaugusel asub väike pood, mis müüb CD-ROM-i, millest igaüks on täis kümneid arvutiprogramme, mille väärtus ulatub 20 000 dollarini. Soovitatav hind on 500 HK$, mis võrdub 52 USA dollariga! Ettevõtte hinnangul näitab Hiina valitsus ise halba eeskuju. Microsofti advokaadid kurdavad, et Peking ei panusta arvutiprogrammide ostmiseks eelarvesse, sundides oma bürokraatiat otsima odavaid tarkvaralahendusi. Selle põhjal väidab Microsoft, et suurem osa valitsusest kasutab piraattarkvara.

Et praegust olukorda veelgi süvendada, on Hiinast saamas suur võltsitud arvutiprogrammide eksportija. Hongkongi tollis peeti kinni 2200 sellise ketta saadetis, mis suundus Hiinast Belgiasse. Probleem tekib seetõttu, et Hiina võimud ei jõusta oma seadusi. Microsoft puutus sellega kokku esimest korda, kui proovis kasutada Hiina õigussüsteemi tarkvarapiraatide kohtusse kaevamiseks. Ettevõte sundis Hiina Guangdongi provintsi ametivõime haarama võltsitud hologrammide tootjat, mida Microsoft kasutab oma programmide juhiste autentsuse kinnitamiseks. Hiina võimud mõistsid võltsingutootja süüdi, tunnistasid autoriõiguste rikkumise, kuid maksid Microsoftile vaid 2600 dollarit ning määrasid piraatfirmale vaid 3000 dollari suuruse trahvi.

Võltsitud tarkvaraga konkureerimiseks langetas Microsoft 1994. aasta oktoobris Hiinas arvutitarkvara hinda peaaegu 200%. Sellel toimingul oli tõenäoliselt vähe mõju, kuna programmid maksavad endiselt 100–200 dollarit, võrreldes samade programmide ebaseaduslike koopiatega, mida pakutakse 5–20 dollari eest.

Veel üks ettevõtte taktika oli teha lobitööd USA valitsuses, et mõjutada Hiina ametivõime oma seadusi jõustama. Osa oma huvide eest lobitöö katsest oli Microsofti sisenemine omamoodi sissisõtta. Ettevõtte esindajad tuhnisid prügikastides, maksid kohalikele elanikele spiooniteenuste eest ja esinesid raha koguvate ärimeestena, et koguda tõendeid piraatluse kohta, mis seejärel USA kaubandusasutustele üle anti. See taktikaline samm toimis, sest USA valitsus üritab praegu Hiinat mõjutada: USA toetus oli Hiina WTO liikmeks saamise peamine tingimus. USA on teatanud, et ei toeta Hiina liikmelisust enne, kui Hiina jõustab intellektuaalomandi õiguste seaduse.

Seda nõudlust toetas Hiina ekspordile kehtestatud 1,08 miljardi dollari suuruse tollimaksu oht, kuni Hiina nõustus seaduste jõustamist karmistama. Pärast pingelist võõrandumist andis Hiina 1995. aasta veebruaris järele ja nõustus USA nõudmistega. Hiina valitsus alustas intellektuaalomandi seaduste jõustamist, sulgedes tehased, mille kohta USA teadis, et nad toodavad võltsitud Ameerika tooteid, tunnustades USA kaubamärke, sealhulgas Microsofti, ja andes valitsusministeeriumidele korralduse lõpetada piraatarvutiprogrammide kasutamine.

Lisaks nendele toimingutele teatas Microsoft, et töötab koos Hiina elektroonikaministeeriumiga WINDOWS-i operatsioonisüsteemi Hiina versiooni väljatöötamiseks. Microsofti filosoofia on see, et parim viis Hiina valitsuse piraattarkvara kasutamise peatamiseks on ühiselt äri ajada. Kui valitsus saab kasu legitiimsete Microsofti toodete müügist, on tal stiimul vähendada võltstarkvara müüki.

Selle märgiks, et Microsoft teeb Hiina piraatlusprobleemi lahendamisel mõningaid edusamme, määras Pekingi kohus Microsoftile 1999. aasta märtsis 800 000 jeeni. (744 720 dollarit) hüvitist pärast seda, kui kaks Hiina ettevõtet tunnistati süüdi autoriõiguse seaduse rikkumises. Microsoft esitas esimest korda Hiina kohtusse arvutiprogrammide piraattootmise juhtumi. Kuigi rahaline hüvitis oli väike, tähistab võit sarnaste trendide esilekerkimist Hiinas.

2. JUHTUM. “Lobster Wars”

Kunagi oli Louisiana Prantsusmaa omand. Napoleon müüs Thomas Jeffersoni presidentuuri ajal territooriumi USA-le, kuid paljud prantslased jäid sinna elama. Mõne aja pärast said nende järglastest erilise “Cajuni” kultuuri loojad, mis tänapäeval on USA-s kuulus oma ainulaadse muusika ja köögi poolest. See köök põhineb "pühal homaaril", nagu neile meeldib seda Louisianas kutsuda. (Homaar on koorikloom, kes on Louisiana järvede iidne elanik.) Homaar on vähikookide, vähisupi ja okra kaunasupi peamine koostisosa. Nagu vein Prantsusmaal, on see kohaliku kultuuri sümbol. Selle kasvatamine on suur tööstusharu, mis teenib Louisiana põllumeestele 300 miljonit dollarit aastas. Vähemalt oli sissetulek selline, kuni turule ilmusid konkurendid hiinlaste näol.

1990. aastate alguses tervitasid Louisiana importijad Hiina homaaritööstuse arengut, et rahuldada kasvavat nõudlust. Hiinas on homaarikasvatuse tööstus osutunud põllumajandusettevõtjate jaoks väga tulusaks. Hiinast pärit homaarid ilmusid esmakordselt Louisianas 1991. aastal. Kuigi põlisrahvas juhtis kiiresti tähelepanu sellele, et Hiina homaarid ei ole piisavalt maitsvad, ei paistnud tarbijad mingit erinevust. Neile võis meeldida hind, mis oli olenevalt hooajast 2–3 dollarit naela kohta, samas kui Louisiana homaaride hind oli 5–8 dollarit naela kohta. Tänu märkimisväärsele hinnaeelisele kasvas Hiina impordi müük 353 000 naelsterlingilt 1992. aastal 5,5 miljoni naelani 1996. aastal. 1996. aastal hindasid Louisiana osariigi ametnikud, et kohalik tööstus kaotas 3000 töökohta. Need olid enamasti madalapalgalised homaaripuhastajate tööd. Selle põhjuseks oli Hiina impordi turuosa suurenemine.

1996. aastal esitas homaaritööstuse uurimise ja edendamise komitee petitsiooni USA valitsuse parempoolsele rahvusvahelisele kaubanduskomiteele dumpinguvastase kampaania korraldamiseks. Petitsioonis väideti, et Hiina homaaritootjad müüsid oma tooteid maha, müües sarnaseid tooteid madalate hindadega, et panna Louisiana tootjad tegevusest välja. Hiina homaaridele otsustati kehtestada impordimaks 200–300%. Louisiana osariik kulutas selle aktsiooni toetamiseks 350 000 dollarit.

Hiina homaaritööstust esindavad juristid põhjendasid madalaid hindu nende kasvatamise madalamate kuludega, mitte aga dumpingukampaaniaga. Üks Louisiana Hiina homaari importija märkis, et tema ettevõtet varustavad 27 töötlemisettevõtet. Nende tehaste töötajatele anti eluase ja muud mugavused, lisaks maksti neile 15 senti tunnis ehk 9 dollarit 60-tunnise nädala eest. Need samad advokaadid märkisid, et Hiina homaarid osutusid kasulikuks nii üksikutele Ameerika ostjatele, kes säästsid nii raha ja lisaks said neid katkematult varustada, kui ka Louisiana restoraniärile, kuna tootmine muutus ökonoomsemaks. Advokaadid märkisid ka, et see tegevus ei kaitse Ameerika ostjate huve, kuna see pole midagi muud kui Louisiana homaaritootjate katse taastada oma monopol turul, teenides seeläbi rohkem kasumit.

Rahvusvahelise kaubanduse komitee jäi aga nende argumentide suhtes kurdiks. Kasutades Alice Imedemaal kangelastele omasemaid argumente, põhjendas komitee seda asjaoluga, et Hiina on "mitteturumajandusega" riik, kuna ta ei ole WTO liige. Seejärel võttis komitee arvesse "turumajandusliku" riigi Hispaania hindu, et määrata kindlaks homaari tegelik turuväärtus. Kuna Hispaanias müüakse homaari Hiinas kaks korda odavamalt, mis on peaaegu sama kui Louisiana hind, järeldas komitee, et hiinlased müüvad dumpingut. 1997. aasta augustis kehtestas komitee Hiina homaari impordile 110–123% maksu, kõrvaldades sellega hiinlaste hinnaeelise. Ameerika töökohtade kaitsmiseks asus komitee Louisiana tootjate poolele, sõltumata Ameerika tarbijate huvidest, kes on nüüd sunnitud homaaride eest kõrgemat hinda maksma.

KEYIS 3. Autosõdade jätkumine: USA – Jaapan

Rahvusvaheliselt on Jaapan vabakaubanduslepinguid pikka aega toetanud. USA valitsus on aga korduvalt rõhutanud, et Jaapani lähenemine sellele on küüniline ja neomerkantilistlik. USA ametnike sõnul on jaapanlastel hea meel sõlmida rahvusvahelisi lepinguid, mis avavad välisturud Jaapani ettevõtete toodetele, kuid samal ajal kaitsevad nad oma siseturgu välismaise konkurentsi eest. Ametnikud osutavad tõendina USA ja Jaapani vahelise kaubanduse tohutule tasakaalustamatusele, mis ulatus 1994. aastal üle 80 miljardi dollarini (USA importis Jaapanist 80 miljardi dollari võrra rohkem kaupu kui eksportis).

1994. aastal viisid Jaapani majandusteadlased läbi uuringu, mis näitas, et toit, kosmeetika ja kemikaalid olid peamised valdkonnad, kus Jaapani valitsus kaitses Jaapani toodangut väliskonkurentsi eest erinevate impordipiirangute kaudu, näiteks kehtestades kvoodid Jaapanisse imporditavate toodete kogusele. . Hinnanguliselt kahekordistuks import nende piirkondade väliskonkurentsi eest kaitsvate tõkete puudumisel ja Jaapanis langeksid hinnad märkimisväärselt.

Uuringus jõutakse järeldusele, et kaupade hindade langetamine neis piirkondades oleks 1989. aastal säästnud Jaapani keskmisele tarbijale 890 dollarit. Samas toimuks teatud valdkondades toodangu langus üle 20%, sealhulgas nisu, õliseemnete, lehttubaka kasvatamises ning köögivilja- ja puuviljakonservide ning kosmeetikatoodete tootmises. Kaubanduse liberaliseerimine tooks Jaapanis kaasa enam kui 180 000 töökoha kaotuse. Näib, et Jaapani valitsus kaitseb neid piirkondi tõhusama väliskonkurentsi eest, et säilitada töökohti, isegi kui keskmine Jaapani tarbija on sunnitud ostma kaupu kõrgema hinnaga. Toiduainesektori kaitsmist võib põhjendada sellega, et Jaapani farmerid, kes on sellest kaitsest huvitatud, on Jaapani ühiskonnas võimas poliitiline jõud.

USA valitsus väidab, et Jaapan on võtnud ka autode ja autoosade importimisel neomerkantilistliku hoiaku. Jaapan on suur autode ja varuosade eksportija Ameerikasse ja Euroopasse, kuid ajalooliselt on ta importinud vaid 3% autodest ja 2% osadest. Teised arenenud riigid impordivad 22–78% autodest ja 16–60% varuosadest. USA kaubandusläbirääkijate sõnul piirab Jaapani valitsus importi Jaapanisse, kehtestades imporditud kaupadele ranged ohutustestinõuded, mille eesmärk on suurendada Jaapanis kaupu müüa üritavate välismaalaste kulusid. Näiteks teatab USA kaubandusministeerium, et eesmiste harjakaitsmete kasutuselevõtt sõiduki turvaelemendina on kohustuslik vaid Jaapanis. Selleks on vaja läbi viia rida töid, sealhulgas tootmine, katsetamine ja täiendav ülevaatus, mille maksumus ulatub 3000 dollarini sõiduki kohta.

Jaapani valitsus eitab selliseid süüdistusi. Valitsusametnike sõnul on Ameerika autofirmad Jaapanis ebapopulaarsed, kuna nende tooted ei vasta Jaapani turu vajadustele. Nad märgivad, et kuigi 80% Jaapani turul müüdavatest autodest on mootoritega alla 2000 cm3, ei müü ükski Ameerika ettevõte Jaapanis sama jõudlusega autosid. Samuti näitavad need, et imporditud masinate ja osade osakaal Jaapani turul kasvab. Näiteks aastatel 1990–1994 kasvas imporditud autode osakaal Jaapani turul 5,1-lt 8,1-le.

JUHTUM 4. Protektsionismi kulud USA-s

USA esitleb end sageli riigina, mis on pühendunud piiramatule vabakaubandusele. Läbirääkimistel selliste kaubanduspartneritega nagu Hiina, Euroopa Liit ja Jaapan kuuleb USA kaubandusesindajatelt sageli kinnitusi, et USA majandus on avatud väheste tariifidega. Kuigi Ameerika Ühendriikidesse imporditavate kaupade tollimaksud on teiste tööstusriikidega võrreldes tõepoolest madalamad, tuleb neid siiski ette. Mitmed uuringud on näidanud, et tariifid läksid 1980. aastatel USA tarbijatele maksma umbes 2 miljardit dollarit aastas.

Uuringus, mille viisid läbi Gary Hufbauer ja Kim Elliott Rahvusvahelise Majanduse Instituudis, vaadeldi tariifide mõju majandustegevusele 21 tööstusharus, mille aastakäive on vähemalt miljard dollarit ja mida USA on hoolikalt kaitsnud välismaise konkurentsi eest. Nende tööstusharude hulgas olid rõivad, keraamilised plaadid, kotid ja suhkru tootmine. Paljudes neist tööstusharudest kehtestati tariifid algselt selleks, et kaitsta Ameerika ettevõtteid ja nende töötajaid väliskonkurentide eest, kes pakuvad kaupu madalama hinnaga. Tavalised argumendid tariifide kehtestamiseks olid, et USA ettevõtted lähevad ilma sellise toetuseta alla, põhjustades tööpuuduse märkimisväärset kasvu. Seega esitleti tariife positiivse mõjuna USA majandusele, rääkimata USA riigikassast, kes sai sellest tulust kasu.

Uuringus leiti aga, et kuigi tariifid säästsid 200 000 töökohta kaitstud tööstusharudes, mis muidu oleksid välismaise konkurentsi tõttu kaotatud, läksid need Ameerika tarbijatele kõrgemate hindade näol maksma hinnanguliselt 32 miljardit dollarit aastas. Isegi pärast seda, kui nendest tariifidest saadav tulu jõudis USA riigikassasse, oli riigi makstav kogusumma endiselt 10,2 miljardit dollarit aastas ehk rohkem kui 50 000 dollarit päästetud töökoha kohta.

Need uuringud läbi viinud majandusteadlased väitsid, et need arvud alahindavad tegelikke kulusid, mida riik nende tariifide kehtestamisega kannab. Nad leiavad, et muutes imporditud kaubad Ameerika kaupadega vähem konkurentsivõimeliseks, võimaldasid tariifid kohalikel tootjatel nõuda kõrgemaid hindu, kuna nad ei pidanud konkureerima odavamate importkaupadega. Konkurentsi kasvõi vähesel määral vähendades takistasid need tariifid ettevõtteid muutumast tõhusamaks, aeglustades seeläbi majanduse arengut. Lisaks märkisid uuringu autorid, et kui tariife poleks kehtestatud, oleks osa igal aastal vabanevast 32 miljardist dollarist kulunud muudele kaupadele ja teenustele. Nende tööstusharude kasv pakuks uusi töökohti, kompenseerides kaitstud tööstusharudes 200 000 töökoha kadumise.

5. JUHTUM. Wal-Marti rahvusvaheline laienemine

1960. aastatel Sam Waltoni asutatud Wal-Mart oli 1990. aastate alguseks saanud USA suurimaks soodushinnaga jaemüüjaks, mille aastakäive oli 32,6 miljardit dollarit Wal-Marti muljetavaldav kasv Arkansase väikesest poest riigi liidriks kasvamine põhineb tipptasemel juhtkonna tööl, kes tutvustas uuenduslikke strateegiaid, mis põhinevad ettevõtte kohustusel pakkuda tarbijatele suurt valikut kvaliteetseid tooteid madalate hindadega.

Ettevõte oli teerajaja turustussüsteemi väljatöötamisel, kus kesklaod olid strateegilisel kohal ja teenindasid kaupluste klastreid. See võimaldas meil vähendada kulusid varude ja logistika osas. Ettevõte oli ka üks esimesi, kes kasutas arvutite infosüsteeme sisemüügi jälgimiseks ja selle teabe tarnijatele edastamiseks. Nende süsteemide pakutavat teavet kasutati hinnakujunduse ja varude strateegiate määramiseks. Täna on Wal-Mart jätkuvalt infosüsteemide rakenduste liider.

Kõik Wal-Marti kauplused, jaotuskeskused ja tarnijad on omavahel ühendatud keeruka infosüsteemi ja satelliitside kaudu, mis võimaldavad igapäevaselt tellimusi, laoseisu ja hindu kohandada. Lisaks on ettevõttel dünaamiline ja eliitkultuur, mis delegeerib suuremate otsuste tegemise kaupluste juhtidele, osakonnajuhatajatele ja üksikutele töötajatele (kellele Wal-Mart viitab kui "kolleegidele"). Wal-Mart kohtleb oma töötajaid teatavasti väga hästi, kuid samal ajal nõuab neilt aktiivset osalemist ja tööülesannete täiuslikku täitmist. Seda kultuuri toetab töötajate osalemine kasumi jagamises ja omamises. Seega on Wal-Mart loonud kultuuri ja kontrollisüsteemi, mis loob töötajatele ja juhtidele stiimuleid ettevõtte heaks endast parima andmiseks.

Vaatamata edukale arengule hakkas Wal-Mart 1991. aastaks kogema tõsiseid probleeme. 1568 kauplusega üleriigiliselt olid selle kasvuväljavaated Ameerika Ühendriikides piiratud. Wal-Mart otsustas proovida laiendada oma tegevust väljaspool Ameerika Ühendriike ja luua "rahvusvahelise kaubamärgi". Ettevõte arutas laienemisvõimalusi, sealhulgas oma kaubamärgi frantsiisimiseks litsentsimist, kuid otsustas seejärel, et kõige parem oleks laieneda Wal-Marti 100% omanduses olevate tütarettevõtete kaudu välisriikides, mis võimaldaksid selliseid investeeringuid teha. Ettevõte järeldas, et tema konkurentsieelis põhines kultuuri ning toetavate info- ja logistikasüsteemide kombinatsioonil ning et sellist kultuuri ja süsteeme oleks frantsiisiettevõtetele raske üle kanda.

1992. aastal alustas Wal-Mart oma ettevõtmist 6 kaupluse avamisega Mehhikos. 1997. aasta lõpuks oli Wal-Martil selles riigis juba 402 kauplust, lisaks 144 Kanadas, 13 Puerto Ricos, 9 Argentinas, 8 Brasiilias, 3 Hiinas ja 3 Indoneesias. Wal-Mart teatas ka oma otsusest osta 21 Wertkaufi supermarketit Saksamaal, mis on oma esimene ühisettevõte Euroopas. Ühe strateegia kohaselt viis Wal-Mart pärast kaupluse avamist teises riigis sinna 2-3 aastaks üle mitu ameeriklasest töötajat, et aidata luua ettevõtte süsteemi ja viia Wal-Marti ettevõttekultuur üle uutele töötajatele.

See strateegia näib endiselt toimivat. Wal-Marti rahvusvahelised kauplused teenisid lisaks ettevõtte 1997. aasta 120 miljardi dollari suurusele tulule rohkem kui 5 miljardit dollarit. Nad teenivad endiselt kasumit.

JUHTUM 6. Soome Nokia tõus

Mobiiltelefonide tööstus on üks lugusid 90ndatel toimunud kiirest majanduskasvust. Mobiiltelefonide kasutajate arv kasvab pidevalt. 1998. aasta lõpuks oli maailmas juba umbes 150 miljonit kasutajat, võrreldes 1990. aasta 10 miljoniga. Rahvusvahelisel mobiilsideseadmete turul (see tähendab mobiiltelefone, tugijaamaseadmeid ja elektroonilisi lüliteid) domineerivad kolm ettevõtet: Motorola, Nokia ja Ericsson. Neist kolmest on kõige üllatavam olnud Nokia kiire tõus.

Nokia asub Soomes, riigis, mis ei olnud seda tüüpi tehnoloogia vallas liider. 1980. aastatel oli Nokia laialivalguv konglomeraat, mille äritegevuseks olid rehvid, paberitooted, kodumasinad ja telekommunikatsiooniseadmed. Täna on see kontsentreeritud 10 miljardi dollari suurune telekommunikatsiooniseadmete tootja, mis on Motorola järel teine. Nokia müügi- ja sissetulekute tase kasvab igal aastal enam kui 30%. Kuidas sai sellest endisest konglomeraadist maailma juhtiv mobiilsideseadmete ettevõte? Vastuse võib leida Soome ja Skandinaavia naabrite ajaloost, geograafiast, poliitikast ja majandusest.

Kõik sai alguse 1981. aastal, kui Skandinaavia riigid tulid kokku, et luua maailma esimene rahvusvaheline mobiiltelefonivõrk. Madala asustustihedusega Skandinaavia maade külmad alad lõid siin elavatele inimestele kõik eeldused selles piirkonnas pioneeriks saada, kuna traditsioonilise traattelefonside korraldamise kulud olid palju kõrgemad kui paljudes teistes riikides. Seetõttu oli telekommunikatsiooniteenuste järele suur nõudlus. Talvel Arktikas autoga sõitvad inimesed ja kaugemate põhjapoolsete majade omanikud vajavad telefone, et häda korral näiteks kedagi appi kutsuda. Selle tulemusena said Rootsist, Norrast ja Soomest esimesed riigid maailmas, kes võtsid mobiilside ideed tõsiselt.

Nad leidsid, et kuigi kasutaja maksis traadiga telefoniteenuse kaugematesse piirkondadesse toomise eest umbes 800 dollarit, saab neid samu piirkondi ühendada traadita mobiilsideteenusega kõigest 500 dollari eest inimese kohta. Selle tulemusel omas 1994. aastaks Skandinaavia elanikest mobiiltelefone 12%, samas kui Ameerika Ühendriikides, mis on maailma suuruselt teine ​​arenenud turg, oli see vähem kui 6%.

Nokia kui kauaaegne telekommunikatsiooniseadmete tarnija oli soodsas olukorras, kuid Soomes olid teised tingimused, mis aitasid konkurentsivõimet arendada. Võrreldes teiste arenenud riikidega pole Soomel kunagi olnud riiklikku telefonimonopoli. Selle asemel pakkusid riigis telefoniteenuseid umbes 50 autonoomset kohalikku telefonifirmat, mille direktorite nõukogud määrasid hinnad rahvahääletuse teel (see tähendab madalaid hindu). Need sõltumatud ja hinnateadlikud telefoniteenuse pakkujad takistasid Nokial oma riigis monopoli saavutamast.

Tüüpilise Soome pragmaatilisusega teeksid nad koostööd kõige odavama tarnijaga, olgu selleks siis Nokia, Motorola, Ericsson või keegi teine. Selline olukord oli teravas vastuolus olukorraga, mis valitses enamikus arenenud riikides kuni 1980. aastate lõpu ja 1990. aastate alguseni, kus kohalikud telefonimonopolid ostsid tavaliselt seadmeid juhtivalt kohalikult tarnijalt või valmistasid need ise. Nokia vastas sellele survele, tehes kõik endast oleneva, et vähendada tootmiskulusid, jäädes samal ajal juhtivaks tehnoloogiaettevõtteks.

Nende jõupingutuste tagajärjed on selged. Kui Motorola on endiselt mobiilsideseadmete ettevõte number üks, siis kunagine ebaselge Soome firma Nokia on ootamatult silmapiirile ilmunud. Ja just Nokia, mitte Motorola on digitaalse mobiilsidetehnoloogia liider, mis on tulevik. Nokia on selles vallas liider, sest Skandinaavia riigid läksid esimestena digitaaltehnoloogiale üle – viis aastat enne kõiki teisi riike.

Odavate Soome klientide ajendiks on Nokia nüüd kõigist globaalsetest mobiilsideseadmete tootjatest madalaim kulustruktuur ning tal on suurem tulu kui Motorola.

7. JUHTUM. Tarkvara tõus Indias